企业的愿景

1、企业愿景的概念

愿景是企业长期的前景和发展方向、目标、社会责任和义务的高度概括，是对企业美好未来的生动描述。

共同愿景是企业员工普遍接受和认同的企业的长远目标，是企业员工共同勾画出的企业未来发展的远大理想和蓝图，是企业愿景与个人愿景的交集。

共同愿景是建立在企业及其员工价值和使命一致基础上的共同愿望或理想，描述了企业未来的可能性，企业员工相信它是可实现的，并愿为之付出努力。

2、企业共同愿景的作用

共同愿景对于组织的作用在于，它使互不相干的人走到一起，协同工作，并产生一体感、信任感、亲切感。在追求共同愿景实现的过程中，所有员工会激发出潜能，从而使组织发展产生不竭的动力。具体来说，共同愿景具有如下几方面的作用：

1)凝聚作用。共同愿景是组织的凝聚力所在，将具有个性差异的组织成员凝结在一起，创造出众人一体的感觉，朝着共同的目标前进，这种感觉弥漫于组织的所有活动之中，将分散的个人力量，聚焦为巨大的能量，进而释放出无穷的创造力，激励着员工为实现共同愿而不断地学习和奋斗。

2)激励作用。一个人无论做什么事情，动力和信念的缺失是最致命的。传统的组织目标也具有导向作用，使组织成员清楚前进的方向，但组织成员是否愿意朝这个方向努力，则不在组织目标的视野之内。而共同愿景是组织成员真心向往和期待的，它存在于每个人的心中，因此起着内在的激励作用，能激励起大家对共同愿景承诺的奉献精神，在人类群体活动中，很少有什么事物能像共同愿景那样激发出这样强大的力量。共同愿景一旦建立，将孕育无限的创造力，形成强大驱动力，它能激励组织成员共同努力，奋发向上，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为自愿如此做。共同愿景可以激励组织成员为实现愿景而百倍努力，发挥创造性的劳动，使组织的创新活动达到从单项创新到系列创新、从一次创新到持续创新、从能人创新到群体创新的境地，使组织的知识资产不断积累、增值。

3)导向作用。愿景意味着发展、奋斗的方向，它为组织发展提供了焦点与能量，它是一股强大的驱动力。对远期目标来说，愿景宣言应能指出组织发展的方向，以及达到此目的地后，组织将会获得怎样的成就，如形成怎样的规模、在社会、市场中占有怎样的地位、组织对社会做出怎样的贡献等等。对整个组织来说，共同愿景就像是组织发展道路上的指南针，在组织发展遇到波折、阻力和迷茫时，特别是组织处于转型阶段时，共同愿景可以使每个成员看清方向，看清目标，依据共同愿景确定自己的行为准则和学习方向。

4)规范作用。共同愿景能够在本质上提示目的，规范组织成员的行为，整合大家共同奋斗的力量，使之乐于为实现愿景而做出贡献。组织中的每个成员都一定有所差异，如果彼此不能包容差异，就不能融合为一个整体，也无从互相学习与合作。建立共同愿景的过程，就是调和分歧，相互认同，形成共同追求和共同理想的过程。共同愿景将每个成员的不同的行动同步、融合起来，使组织成员放弃固有的心智模式，勇于承认个人和组织的缺点，激发组织整体的活力，进行创造性学习、合作学习以提升组织学习能力。

3、企业愿景的误区

目标过高的愿景。国内企业往往会给员工制定很高的目标，但在企业文化方面却给员工留下一种“铁打的营盘流水的兵”的印象。显然，员工看到的企业“愿景”，都是从管理者的立场来考虑制定的。管理者有能力从一个长时间段来考虑企业的发展，而员工却只能按短时间段来考虑自己的回报。这是由二者的社会经济地位决定的，与管理者和员工的职业道德和情操无关。

模糊不清的愿景。有的企业在愿景和使命上，有时存在概念模糊的情况。有的把企业愿景当成企业使命，有的把企业使命当成愿景。这些混乱让员工在理解上存在偏差，执行起来困难，甚至导致员工对企业文化理念产生厌烦、抵触情绪。

纸上的愿景。有些企业以为邀请一些专家或顾问帮助企业建立一整套的企业愿景后就万事大吉了，殊不知这种愿景连自己的员工都未必知道，更不会起到就有的作用。

服从式愿景。这样的愿景是把一个人或一群人的愿景凌驾于整个企业之上，或是以牺牲员工利益为代价，由于没有从员工的个人愿景出发，不是员工发自内心的追求，所以充其量只能让员工服从愿景，起不到实际效果。

短暂的愿景。这种愿景是基于企业遇到了一些暂时的问题，如经营环境不好、销量下滑、竞争者分割市场等建立的，当问题解决后员工就失去了前进的方向，不能起到长期的促进作用。企业不能把愿景局限于短期的目标或问题，否则愿景就成了解决问题的策略。

少数人的景景。这种愿景往往只有高层领导知道，其他大部分人则会抱着与自己无关的态度看待愿景。这种愿景没有被企业各个阶层的人分享，也没有把所有人的力量凝聚起来。

空洞的愿景。共同愿景是和企业的经营理念、发展战略息息相关的，企业共同愿景可以借鉴，但不可抄袭。有的企业为了装点门面，用一些华丽的辞藻来表述共同愿景，如“与世界同行”等。这种愿景看似诱人，实则空洞，对企业的发展没有太大的实际意义。

以上几种共同愿景，其最终结果只会是夭折，因为这些愿景缺乏生存的土壤，缺乏员工为之奋斗的基础。

4、建立共同愿景要注意的问题

共同愿景的提出要基于企业的使命（宗旨）、经营理念、核心价值观、企业经营的内外环境等多方面。愿景是事关企业发展的大事，应有很深的企业烙印，不能简单复制别人的愿景。

共同愿景的建立要基于员工个人的愿景。真正的愿景必须植根于员工的个人价值观中，必须综合考虑全体员工的愿景。当然，共同愿景不可能面面俱到，但至少要考虑大多数员的最突出的愿景。抓住这一点，也就抓住了共同愿景与个人愿景的交叉点。

共同愿景要通过不断的互动沟通才能建立。共同愿景的建立不是一次性的工作，它要经过反复研讨、互动沟通才能真正建立。建立的过程也不是一帆风顺的，而可能是波浪式前进的过程。

共同愿景的实现要靠一系列阶段性目标来巩固。由于共同愿景是一个长期的目标，它不可能在短期内实现。但如果愿景实现的时间过长，可能会影响一些人对愿景的热心度和奉献进取意识。要解决这种问题，就需要将愿景划分为一系列阶段性的目标，靠阶段性目标的实现来推动愿景实现的进程。企业要围绕愿景，在每个方面制定阶段性的保障措施，制定企业规划，逐年落实具体目标，一步步实现愿景。